REVISTA XL SEMANAL, PORTADA, Jeff Weiner (Linkedin), el genio de los currículum / EL BLOC DEL CARTERO, TIEMPO DE CANALLAS,.

1. TÍTULO; REVISTA XL SEMANAL, PORTADA, Jeff Weiner (Linkedin), el genio de los currículum

   
   

   LinkedIn es una red social aburrida donde no ligarás». «Otro sitio de Internet donde colgar el currículum y poco más». Así lo definían cuando ...

    

   En portada de XL Semanal

   Jeff Weiner (Linkedin), el genio de los currículum

   Este hombre de 43 años ha convertido en un negocio millonario algo tan simple como los currículum profesionales. Su herramienta digital de búsqueda de empleo, LinkedIn, tiene 238 millones de usuarios (cinco de ellos, en España) y crece a razón de dos nuevos por segundo. ¿El secreto? Ha logrado que una red social, además de atractiva, sea un gran negocio. Hablamos con el consejero delegado de LinkedIn.

   
   

   Jeff Weiner, rodeado de su equipo de LinkedIn. (Foto: ).

   «LinkedIn es una red social aburrida donde no ligarás». «Otro sitio de Internet donde colgar el currículum y poco más». Así lo definían cuando solo lo conocían cuatro gatos. Pero LinkedIn ha puesto patas arriba la industria de la contratación de personal. Los jefes de personal ya no se limitan a recibir aspirantes en su despacho. Van a su caza y captura a través de esta web diseñada sobre la teoría de que todos los habitantes del planeta están a solo seis grados de separación unos de otros. Tradúzcase 'separación' por 'clics de ratón'. La crisis y el paro han hecho el resto.
   Para cualquier profesional, hoy es casi indispensable estar en LinkedIn. Y es muy fácil. Te apuntas y empiezas invitando a tus colegas y a tus contactos de correo electrónico. Te rodeas de un círculo de conexiones que se inscribe en otro más grande... y así vas haciendo una agenda que crece exponencialmente. Además es gratis, aunque para usar todas sus posibilidades hay que pagar. No es que LinkedIn no tenga competencia. Las webs de anuncios ofrecen resultados más rápidos a la hora de cubrir los empleos peor remunerados: comerciales, telefonistas, cajeras... Y en la cúspide del mercado laboral, por ejemplo a la hora de fichar un nuevo consejero delegado, el encuentro personal y la entrevista tradicional siguen imponiéndose. Pero LinkedIn se ha apoderado de un extenso territorio intermedio, pues permite cubrir empleos de alta cualificación fácilmente.
   Pero LinkedIn no solo es un escaparate para desempleados con buenas carreras. También para los que conservan su empleo. En otros tiempos, la creación de un perfil público en LinkedIn que pudiera llamar la atención de los cazatalentos de otras empresas era un paso poco diplomático que podía sentar mal a los jefes. Hoy, hasta los jefes lo tienen... En el contexto histórico actual, con despidos baratos, oportunidades en otros países, emigrantes cualificados..., ya nadie espera un puesto para toda la vida. Las nuevas promociones de licenciados e ingenieros cambiarán de empleo al menos once veces a lo largo de sus vidas.
   A la chita callando, LinkedIn ya es en un gigante con un valor de 8900 millones de dólares. Su salida a Bolsa en 2011 fue gloriosa, a diferencia del fiasco de Facebook, y puso a la compañía en órbita después de años titubeantes. Las acciones tenían un precio inicial de 45 dólares y duplicaron su valor ese día. Muchos analistas pronosticaron que sería una burbuja. Erraron. Hoy cotizan a 241 dólares. El principal responsable de este éxito es Jeff Weiner, su director ejecutivo, de 43 años, que relanzó la empresa fundada por Reid Hoffman en 2003. El lema de Weiner: «Conectar el talento y la oportunidad a escala masiva». Weiner rediseñó la compañía para orientarla hacia los cazatalentos corporativos. Y acertó. Además, ha conseguido algo insospechado: que la gente corriente, y no solo las grandes corporaciones, pague por usar una red social. La inscripción es gratuita, pero los servicios premium (como búsquedas especializadas) son para abonados. Así, el beneficio para LinkedIn por cada hora que un usuario pasa conectado es de 1,30 dólares, cuando el de Facebook es de apenas 6,2 centavos. Cuando Weiner llegó a LinkedIn, la compañía perdía 4,5 millones anuales y si pagaba las facturas era gracias a la inserción de anuncios publicitarios. Su gran logro ha sido convertir una gran idea en una idea rentable.
   Hoy son miles las empresas que utilizan Recruiter, su producto estrella, creado para encontrar a profesionales cualificados. En los departamentos de recursos humanos tener una cuenta propia en Recruiter viene a ser mismo lo que contar con una terminal Bloomberg para un corredor de Bolsa. Y eso que cuesta unos 8000 dólares anuales. Pero es una inversión rentable. Un proceso de selección de personal que duraría semanas se puede ventilar en cuestión de horas gracias a Recruiter.
   La ambición de Weiner es tan grandiosa como la de Mark Zuckerberg, que aspira a que todos los habitantes de la Tierra tengan una cuenta en Facebook. «En cinco o diez años podríamos contar con el perfil profesional de cada uno de los 3300 millones de integrantes de la mano de obra planetaria», vaticina. Y podrían... Por eso le preguntamos cómo se llega a crear una empresa de la magnitud de la suya y qué nos puede convertir en unos profesionales para marcar la diferencia con los demás.
   XLSemanal. El liderazgo es uno de esos conceptos que cada persona interpreta de forma distinta. ¿Cómo lo definiría usted?
   Jeff Weiner. Tener la capacidad de inspirar a los otros para conseguir unos objetivos comunes. El término 'inspirar' es fundamental. Marca la diferencia entre liderar y gestionar.
   XL. ¿Y cuál es la diferencia?
   J.W. Los ejecutivos dicen a la gente lo que tienen que hacer, mientras que los líderes los inspiran a hacerlo.
   XL. ¿Y qué se debe hacer para ser un 'inspirador'?
   J.W. Es básico contar con una visión de futuro; y saber exactamente adónde quieres llevar tu negocio. También es clave ser valiente, confiar en las propias convicciones, porque siempre van a surgir problemas. Siempre habrá quien tenga dudas; si la visión de futuro es original, muchos dirán que el proyecto resulta imposible de llevar a la práctica. Por último, tienes que saber comunicar esa visión de futuro.
   XL. ¿A lo largo de su vida profesional recuerda a alguien de quien haya aprendido una lección de liderazgo?
   J.W. Muchas. Pero le voy a contar una que aprendí cuando estuve trabajando en Yahoo! Un día vino a vernos Steve Jobs. Explicó que, cuando volvió a Apple, se encontró con que la compañía abarcaba demasiadas cosas -muchos productos, bastantes líneas comerciales- y empezó a insistir en que su equipo estableciera prioridades. Parece muy sencillo, pero no lo es. «Si tan solo pudiéramos fabricar un producto, ¿cuál sería?». Me impresionó.
   XL. ¿Y de su entorno familiar aprendió algo?
   J.W. Mi madre es una mujer con una intuición tremenda, hasta tal punto que puede resultar inquietante. Cuando conoce a una persona, a los 30 segundos ya se ha formado una opinión y es muy capaz de decirle unas cuantas cosas al sujeto en cuestión. El tipo se queda con la boca abierta y responde: «¿Cómo demonios se ha dado cuenta de todo eso?». No es que mi madre tenga un sexto sentido. Tiene que ver con la observación y el reconocimiento de ciertos patrones de comportamiento. De mi padre he aprendido a confiar en el propio instinto; también en lo importante que es tener unos valores personales.
   XL. ¿Siempre tuvo claro que quería ser el director ejecutivo de una gran empresa?
   J.W. No. Pero no porque fuera incapaz de verme en ese papel, sino porque no lo ambicionaba. Nunca me desperté una mañana y me dije que quería convertirme en director ejecutivo. De hecho, no quiero ser un director ejecutivo al uso, y menos aún el director ejecutivo de una empresa que cotiza en Bolsa, porque la cosa puede resultar muy complicada.
   XL. Explíquese.
   J.W. Si la empresa no cuenta con un cultura empresarial sólida, con valores centrales, con una infraestructura de talentos individuales, de personas que se saben en el mismo barco, que reman en la misma dirección y tienen claro adónde quieren llegar, es difícil. Si la empresa cotiza en Bolsa y uno permite que se le escape de las manos, las consecuencias pueden ser muy duras. Eso sí, recuerdo que hace 10 o 12 años salí a cenar con mis padres una noche y mi padre de pronto me dijo: «Un día de estos vas a convertirte en consejero delegado de una gran empresa». Le respondí que no, que no tenía ningunas ganas. Pero él insistió: «Puede ser, pero el hecho es que acabarás por hacerlo». Y yo contesté: «Papá, no me estás escuchando». Terminamos discutiendo, pero mi padre tenía razón.
   XL. Cuando está en el trabajo, tiene algún 'mantra' que suela repetir.
   J.W. Claro que sí. Hay una frase que viene a ser el lema no oficial de LinkedIn, y no se trata de una frase de mi creación. Next play, 'siguiente jugada'. La tomé prestada de un entrenador de baloncesto. No hay que perder el tiempo celebrando una canasta espectacular o lamentándose por un fallo. Hay que concentrarse en la siguiente jugada.
   XL. Háblenos de la cultura empresarial en LinkedIn.
   J.W. Nuestra cultura empresarial consta de cinco pilares: transformación, integridad, colaboración, humor y resultados. Pero también tenemos unos valores que orientan nuestras decisiones cotidianas.
   XL. ¿Y qué valores son esos?
   J.W. Son seis: los empleados son lo primordial; las relaciones personales tienen su importancia; hay que ser abiertos, honestos y constructivos; exigir la excelencia; asumir riesgos de forma inteligente; y actuar siempre como si uno fuera el propietario de la empresa. El punto clave es el primero: los empleados son lo primordial. El valor de nuestra compañía no puede ir más allá del valor que podamos conseguir que tenga para nuestros empleados.
   XL. ¿Qué consejos suele dar a los alumnos de las escuelas de negocios?
   J.W. Siempre les digo: «Voy a haceros una pregunta, y tenéis 15 segundos para responder. Dentro de 20 o 30 años, cuando penséis en vuestras carreras profesionales en retrospectiva, ¿qué os gustaría pensar que habéis conseguido? Adelante con esas respuestas». Si son incapaces de responder en 15 segundos, lo más probable es que nunca se hayan planteado la cuestión hasta ese momento. Le sorprendería ver cuánta gente no es capaz de responder a la pregunta. Muchos se han visto arrastrados por una concatenación de oportunidades laborales que los ha llevado de un lugar a otro -a conseguir ascensos laborales, a ganar más dinero-, pero sin detenerse a considerar esta cuestión tan sencilla.
   XL. ¿Y por qué es tan importante?
   J.W. Si no has pensado sobre ello, no puedes saber cuál es tu objetivo personal. Sé que lo que estoy diciendo suena un poco facilón, pero es la verdad. Por eso, el principal consejo que doy a los estudiantes es que tengan claro qué es lo que quieren conseguir. Si no lo tienen claro, tampoco pasa nada, pero conviene que empiecen a pensar en el asunto.
   XL. ¿Y si reflexionas, pero no tienes claro adónde quieres llegar?
   J.W. Bueno, mi consejo es que se concentre en dos aspectos: en la pasión por su trabajo y en la capacidad profesional. Este es mi primer consejo.
   XL. ¿Y el segundo?
   J.W. Uno tiene que rodearse de personas sensacionales, de los mejores entre los mejores. En la época en que vivimos, en esta sociedad cada vez más globalizada, todo está en función de las personas con las que uno trabaja. Yo antes creía que lo principal era la persona para la que uno trabajaba, que lo primordial era contar con el mentor adecuado, con alguien que creyera en ti, que te permitiera cometer errores y correr riesgos, que te enseñara y te formara. Pero lo primordial no es la persona para la que uno trabaja. Lo primordial son las personas con las que uno trabaja, las que trabajan para uno. Las que colaboran contigo todos los días.
   XL. ¿Alguno más?
   J.W. Uno siempre tiene que estar aprendiendo. A Joi Ito, el director ejecutivo del MIT Media Lab, le gusta emplear la palabra 'neotenia', que viene a designar un estado de adolescencia prolongada. Joi se refiere a la conservación a lo largo de la vida entera de la capacidad de sorpresa tan propia de la niñez... Una de mis citas preferidas es de Albert Einstein: «Hay dos maneras de vivir la vida. Una es pensar que nada es un milagro. La segunda es pensar que todo es un milagro». Yo tiendo a ver las cosas desde esta segunda perspectiva, y está claro que me atraen las personas que también las ven así.
   DIEZ CONSEJOS PARA PONER A PUNTO TU CURRÍCULUM VITAE DIGIGAL
   -Crear una Estrategia. Antes de empezar, es muy importante definir la estrategia. Hay que tener muy claro el objetivo que se persigue: buscar trabajo, clientes, contactos para nuestra empresa en el extranjero...
   -Planificar Rutinas. Se debe buscar el «momento LinkedIn del día», integrado como una tarea más en la agenda, y dedicarle el tiempo necesario en función de los objetivos. Cinco nuevos contactos al día acaban siendo 1825 al año. Es muy recomen-dable también crearse una cuenta de correo exclusivamente para redes sociales
   -Completar el perfil. Incorporar una fotografía clara, teniendo en cuenta que se trata de un entorno profesional. Nada de fotos informales ni logotipos de empresas. Necesitaremos dos o tres recomendaciones en nuestro perfil. Es interesante utilizar la «Zona de presentaciones» para adjuntar cualquier documento, imagen o vídeo que muestre nuestro producto o nuestras actividade
   -Definir un titular. Al identificarnos como profesionales, se han de evitar anglicismos y títulos largos y farragosos. Al igual que sucede en Google, las búsquedas en LinkedIn funcionan mediante palabras clave. Si el título bajo nuestro nombre no indica claramente a lo que nos dedicamos, corremos el riesgo de que no nos encuentren. Si se busca trabajo, es recomendable añadir «En búsqueda activa de empleo» al título profesional.
   -Iniciar la búsqueda. Una vez confeccionado el perfil, hay que iniciar la búsqueda de aquellas personas que queremos que nos contraten o de quienes pensemos que les pueda interesar nuestro producto o perfil. Es particularmente recomendable el uso de la «búsqueda avanzada», que nos va a permitir seleccionar y filtrar los criterios. Especialmente aprovechable es la búsqueda por «código postal».
   -Crear grupos. Las personas nos agrupamos por afinidades. En el caso de LinkedIn, podemos hacerlo de dos formas: creando grupos si existe una masa más o menos homogénea que nos sigue o a quien le puede interesar nuestras actividades, o bien buscando grupos ya existentes. Esto nos va a permitir establecer contacto directo con las personas que están en esos grupos.
   -Implementar comunicación. LinkedIn no se reduce a contactar, se trata de comunicar, de decirle a otros qué es lo que hacemos y qué estamos buscando. Es interesante tener preparados pequeños textos plantilla en los que indiquemos en pocas líneas a qué nos dedicamos y qué esperamos de nuestro interlocutor.
   -Afinar el tratamiento. Dando por supuesto que hay que mantener en todo momento unos mínimos de cortesía y educación, LinkedIn permite 'aparcar' los tratamientos excesivamente formales del tipo «estimado señor o señora». Se debe tener en cuenta que estamos comunicando direc-tamente con la persona, por lo que un «hola» junto con el nombre es suficiente.
   -Conservar la independencia. No es aconsejable utilizar LinkedIn vinculado con nuestras cuentas en otras redes sociales como Twitter o Facebook. La primera presenta la limitación de los 140 caracteres; la segunda se mueve más en el ámbito personal. LinkedIn, en cambio, se desenvuelve en el ámbito profesional y tiene unas formas y unos códigos de expresión propios, muy distintos a los de las dos anteriores.
   -Buscar anticipación. Las redes sociales no se improvisan, empieza hoy. No esperes a no tener trabajo para empezar a tejer tu red profesional, es un activo que te acompañará a lo largo de tu vida profesional.
   (Recomendaciones del Centro de Estudios Financieros (CEF).
   Reid Hoffman.  El creador de Linkedin: "El mejor negocio eres tú; invierte"
   Fue el que tuvo la idea de LinkedIn. A pesar de ser un pionero de las redes sociales, antes de fichar a Weiner como consejero delegado, su compañía perdía 4,5 millones al año. Su lema es crear empresas de impacto masivo y dejar que otros las gestionen.
   Iba para filósofo y lleva años dándole vueltas a una pregunta: ¿cuál es el sentido de la vida? «No creo que sea la felicidad. ¿Qué impacto estás teniendo en el mundo?», reflexiona Reid Hoffman, californiano de 46 años. «Mi plan era convertirme en profesor universitario. Gané una beca para estudiar Filosofía en Oxford. Quería ser un intelectual... Pero la universidad no era la plataforma adecuada. Así que decidí ser un empresario de Internet. Cuando escribes un ensayo académico tienes 50 lectores, pero con un servicio en la Red puedes llegar a cientos de millones de personas».
   Impacto masivo. Son sus palabras favoritas. «Necesitas una inversión de entre 5 y 30 millones de dólares para afectar las vidas de millones. Y eso es lo que hago. Aplico herramientas tecnológicas a cuestiones empresariales para tener un impacto masivo». Hoffman es la persona mejor conectada de Silicon Valley. Sus credenciales no cabrían en una tarjeta de visita: cofundador de LinkedIn (controla el 21%), miembro de la junta de Zynga, Airbnb, Mozilla..., socio de la empresa de capital riesgo Greylock, exdirectivo de PayPal, etcétera. Recibe diariamente 500 correos electrónicos y 40 propuestas de negocios.
   Como todo gurú ha escrito el inevitable libro de autoayuda titulado El mejor negocio eres tú: adáptate al futuro, invierte en ti mismo e impulsa tu carrera. Si él no te puede ayudar, seguro que conoce a alguien que sí. Es el apóstol del networking, de las conexiones. Un pionero de las redes sociales. ¡Y qué olfato! Fue de los primeros en invertir en Digg, Flickr, Last.fm, Groupon... También ha metido la pata. Se le escapó Twitter y no previó lo grande que se haría Facebook, y eso que Mark Zuckerberg acudió a él para pedirle consejo y financiación.
   Reconoce sus errores. Y cae bien. No le importa su aspecto físico. Está pasado de kilos y se viste con lo primero que encuentra; camiseta y vaqueros que le compra su mujer, Michelle. Ella trabaja en sanidad y lleva su propia vida. «La mayoría de mis contactos ni siquiera la conocen», confiesa Hoffman, que separa la vida profesional de la personal. No tienen hijos. Viven en una casa de clase media en Palo Alto (California). Forbes valora su fortuna en 4400 millones de dólares. «Podría tener un avión, pero prefiero comprarme bonos para vuelos baratos». ¿Sus vicios? «Comer bien y los cacharros electrónicos. Llevo encima cinco teléfonos móviles».
   Es hijo de una pareja de abogados y activistas demócratas. A los diez años no se despegaba de la videoconsola. Ganó su primer cheque (127 dólares) escribiendo una crítica de un videojuego. Tenía doce años. En la escuela no iba bien, por lo que lo llevaron a un internado. De allí fue a la Universidad de Stanford, donde conoció a su socio Peter Thiel, que fundaría PayPal, la compañía de pagos electrónicos. Se hicieron inseparables. Discutían siempre, en especial sobre Margaret Thatcher. Hoffman quería demostrar que la Dama de Hierro se equivocaba al decir que la sociedad no existe, solo los individuos. «Siempre aspiré a crear comunidades».
   Su primer intento de crear una colectividad fue SocialNet, un precursor de Facebook. Pero no tuvo el impacto masivo que esperaba. Una campaña publicitaria solo consiguió captar a dos usuarios. «Era una gran idea, pero llegó demasiado pronto. Aprendí mucho, pero lo pagué con sangre». 
   
   TÍTULO; EL BLOC DEL CARTERO, TIEMPO DE CANALLAS,.
   
   

   Esta semana, vuelta a las andadas, quiero citarles otro libro.
   -¿Otro libro?
   -Sí, otro libro; al final voy a acabar rompiendo a leer y no sé qué consecuencias me traerá.
   Seguramente, ninguna buena.
   Es libro con peripecia: la que describe el recelo que algún editor ha tenido a publicarlo. Lo explica bien el gran Jorge Martínez Reverte en el prólogo: al igual que aquel grupo de teatro catalán que se negó a ceder alguna imagen de su representación de Antígona para hacer de hilo conductor en un documental del propio Jorge sobre las víctimas («no sabemos cómo se va a hacer un documental sobre víctimas del terrorismo»), el editor que encargó el libro, también catalán, se desentendió del compromiso y se negó a editarlo por los particulares puntos de vista de Teo Uriarte sobre el nacionalismo («el texto de Teo puede molestar»).
   Seguramente es así. Quiero decir que lo más probable es que el pensamiento de Uriarte moleste profundamente al nacionalismo, y que eso cree recelos acobardados en más de uno. No es el caso, empero, de Ernesto Santolaya (Ikusager Ediciones, 2013), editor igual de incorrecto que Uriarte, que ha corrido con los trabajos de publicación y que espero que ello le reporte merecidos beneficios.
   La peripecia vital de Teo está expuesta en su libro de memorias, Mirando atrás. Natural de Sevilla, hijo de republicano bilbaíno, emigrado bien joven a Vitoria, se enroló en la primitiva ETA de los primeros sesenta. Duró un respiro, el de la agitación antifranquista, y fue detenido como consecuencia de las redadas que se produjeron tras el asesinato del comisario Manzanas. Procesado y condenado a muerte en el Proceso de Burgos, alcanzó la libertad como consecuencia de la amnistía del 77 y formó Euzkadiko Ezkerra junto con hombres de leyenda política (Bandrés, Onaindía). Tras su elección como parlamentario vasco, impulsó la incorporación de su partido en el Partido Socialista y pasó no poco tiempo en el Ayuntamiento de Bilbao a cargo de la Hacienda local. Pero el Uriarte más interesante comienza después, cuando dedica todo su esfuerzo a redondear un discurso sin fisuras contra el terrorismo y a elaborar los análisis políticos más completos que se han conocido acerca de la realidad vasca. Tiempo de canallas retrata, línea a línea, la paranoia vascoide, la historia reciente de cuarenta años de desquicio y la encrucijada de la democracia ante el fin de ETA: contrario a cualquier tipo de legitimación histórica de la banda terrorista, Uriarte recela hasta de la nomenclatura de cada acción política, todas ellas bautizadas siempre como 'proceso', cuando no 'proceso histórico', ya que cualquier cuestión política es histórica para los vascos. El Gobierno español que inició negociación con ETA benefició propagandísticamente a la banda mediante el tratamiento político que suponía un acuerdo parlamentario para autorizar los contactos. No digamos la autorización del Constitucional para que Bildu entrase en juego democrático sin que la ETA realizara declaración alguna de disolución. 'Proceso de paz', como si esto hubiera sido una guerra y no una colección de atentados, sostiene Uriarte que significaba por parte del Gobierno algo mucho más grande que 'negociación', algo tan ambicioso que contemplara inevitablemente reformas políticas incluidas. 'Proceso democrático' lo llamaba ETA-Batasuna ganando por la mano, ya que suponía esfuerzo por alcanzar la verdadera democracia, cuando el auténtico proceso de paz y democrático fue el que iniciamos en la Constitución del 78. Lamentablemente, como señala en uno de los pasajes que más pueden irritar al nacionalismo, hemos aceptado que nuestra democracia carezca de retórica ante unos nacionalismos periféricos de concepción doctrinaria y que la exhiben sin límite ni pudor.
   Solidario con las víctimas sin un solo resquicio de duda, el Teo de gafas panorámicas concluye este descomunal libro de análisis asegurando que solo una estrategia común de las fuerzas constitucionales, difícil por la deriva del PSOE, podría encauzar esta situación cuyo origen reside en la legalización de Batasuna sin que condenara el terrorismo ejercido y a pesar de la negativa de la ETA a disolverse.
   Libro efectivamente no correcto para los tiempos que han corrido y siguen corriendo, resulta de lectura obligada para respirar más tranquilo al saber que hay alguien detrás de la espesura que piensa con la cabeza y no con los intestinos o con un brote de camelias en la coronilla.